１年半前の夕学で神戸大の三品教授が「戦略不全の論理」という講演をされました。失われた１０年というがそれは間違いである。日本企業は７０年代以降一貫して営業利益率を低下させてきた。それはひとえに経営戦略の欠如がもたらした結果であり、戦略不全の根元的理由は戦略と意思決定を担うべき経営者の能力の低下にあった。その原因は、長期間にわたる右肩上がり経済環境に適合する「経営者育成システム」が存在していないからだ．．．という趣旨でした。
きょうの冨山さんの講演も、はからずも同じ問題点を指摘していました。三品先生が学者らしい、実証データと論理を中心とした研究面からのアプローチだったとすれば、冨山さんは、事業再生・経営再建の修羅場で身を持って感じてきた現場からの危機感に根ざしていました。「経営者」の再生が「産業」の再生につながる。それが冨山さんの主張でした。

産業再生機構２年の経験をもとに、冨山さんが指摘する経営不全の内容は大きく２点でした。ひとつは２０世紀型経営モデルの終焉に気づかない、あるいは気づいていても対応できない人達が圧倒的に多いこと。冨山さんはこれを称して「春待ち症候群」と呼んでいます。この不景気を我慢すればいつかまた春が来るとばかりに、変革を先送りにしてただ耐えるだけの経営を称するものです。不全のもうひとつは経営者の適性と能力の問題です。混沌とした状況の中から自分だけの答え「固有解」を創造することができない人があまりにも多いという指摘です。
冨山さんはこの不全をただすには、競争による規律こそが重要だと信じています。競争がもたらす緊張感と危機意識が創意工夫の原点であり、「固有解」創造を促す唯一の道だと主張します。競争を声高に主張すると、必ず日本の文化特性を持ち出して「和の精神にあわない」という反論を受けるけれども、戦前の日本経済は、いまとは比較にならない程の頻度で企業の合併・吸収が起きていたとのこと。高度経済成長の一時期が違っただけで、日本人はもともと不安定な社会に適応するしたたかさを持っているはずだ。それを取り戻せという論理です。経営者としての資質と意欲のある人達を徹底した競争環境で鍛え上げること。それもＭＢＡ的なトレーニングではなく、中小企業経営者が資金繰りに苦しみながらキャッシュフロー感覚を身につけるように、Ｂ／Ｓを身体で覚えるような現場体験が不可欠だということもおっしゃいました。
また、いまの企業経営者は、「高学歴・高年齢・男性」という条件を兼ね備えたわずかな母集団の中からしか選ばれない仕組みになっていることも問題視しています。産業再生機構が選ぶ支援企業の新社長は、この３条件を満たさないように意識して選ぶとさえ言います。
その方が豊富な人材の中から選び出せるというわけです。
こう書くと冨山さんは、冷徹な市場原理主義者のように思えますし、実際にそういう側面もあることは事実ですが、冨山さんは、大企業組織が持つ根深い保守性もよく知っているようです。抵抗、反発なら分かりやすくてよいですが、面従腹背や隠れたサボタージュなど、手練手管を使って変革を阻止しようとする守旧派と身を切る思いで戦ってきた経験から、組織を変える勘所を感覚的につかむ重要性をよくご存じのようです。冨山さんの推薦図書に内村鑑三とマキャベリが並んでいたことにお気づきだったでしょうか。崇高な精神性としたたかな権謀術。このふたつを高次元で使い分けることが経営者の本質なのかもしれません。
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