金井壽宏　神戸大学大学院経営学研究科教授

I.はじめに
社会人になって20年以上も過ごし、課長や部長になるころには、他のひとの行動や発想にふれるを通じて、あるいは自分自身が直接くぐってきた経験を内省する機会を与えられれば、実務家なりのリーダーシップの（素人）理論をもっていても不思議ではない。もし「理論」というのが大げさならば、「持論」ⁱと呼んでもいい。また、その持論にしたがって、どのような発想や行動をとれるひとならリーダーシップのある人物と呼ぶにふさわしいかについての規範（これを「リーダーシップの規範（norm for leadership）」と呼ぶ）が社会ごとに、あるいは会社ごとに（場合によっては部門ごとに）あるはずだ。実務家がもつリーダーシップの持論やリーダーシップの規範は通常は暗黙知だろうが、うまく議論を導いたりインタビューをしたりすれば、その存在を明らかにしうるはずである。

組織理論における構成概念（construct）の多くは、組織の日常においてその組織のなかで生活しているひと（社会科学者ではないという意味で「素人」）にもふつうに使用されている日常語である。「リーダーシップ」もまた（外来語ではあるが）そういう言葉のひとつである。研究者が厳密に（しかし、現実とのつながりはやや距離をおいて）構築した二次的構成概念（second-order construct）に対して、素人が日常的に（しかし、豊かな現実のなかで）使用する言葉を一次的構成概念（first-order construct）と呼ぶ。リーダーシップ論の閉塞状況を打破するには、ストッグディルのハンドブックとバスによるその改訂版ⁱⁱを見て、その分厚さと7000もの先行研究の多さに嘆息するよりは、現実により密着した一次的構成概念に立ち戻った方がよいのではないか。
本稿では、会社のなかには必ず存在するマネジャー（管理者）と対比させながら、リーダーの人物像とリーダーシップ機能について、働く人びとがどのような考えをもっているのかについて、若干の文献レビューとあわせて、パイロット・データの分析を報告したい。
II.マネジャーと対比されるリーダー
II.1 ゼイレツニックの問題提起
マネジャーと対比することで、リーダーたる人物の特徴とリーダーシップの育成の問題について、最初に重要な貢献をしたのは、ハーバード大学のゼイレツニックであったⁱⁱⁱ。その基本的問いは、ふたつあった。同じ社会、会社のなかにマネジャーとリーダーはともに存在することができるか。同じ人間が同時にマネジャーであるとともにリーダーであることは可能なのか。このふたつの問いに対するゼイレツニックの答は、まったく不可能だというものではなかったが、マネジャーとリーダーとは種類において根本的に異なり、一方の育成に適した条件は他方の育成を害するという悲観的なものであった。ゼイレツニックがこのような問いを発したのは、現代の大規模企業は多かれ少なかれ官僚制化しているので、マネジャーの育成にはよいが、リーダーシップを発揮できるリーダーを育成するには、メンターとの濃密な一対一の関係が必要なのではないか、と主張したいからであった。
さて、ゼイレツニックによるマネジャーとリーダーの対比は、表1のように要約できるであろう。両者の相違は、パーソナリティの相違でもあり、したがってモティベーション、生育史、思考法・行動の仕方など広い範囲にわたっている。ここで注意すべきは、この対比は一次的構成概念として提示されているのではなく、研究者として彼自身がこのように対比してみればどうかという意味で、二次的構成概念として提唱されていることである。

II.2 二分法に対するケッツ・ド・ブリースの批判
ゼイレツニックの所論におけるひとつの大きな問題点として、リーダーとマネジャーを相容れないものと悲観的に捉えすぎている点があげられる。この点について、ゼイレツニックの門下で共同研究者のケッツ・ド・ブリースは、今日の企業はあまり指導（リード）されずに、過剰に管理（マネージ）されているという反省に端を発するこの種の議論を、やや誇張して表2に見るように対比している。

リーダーをマネジャーから際立たせることによってその特徴を捉える方便としてはこのような方法にも一定の意味があるが、すぐれた経営幹部には、両者が混在しているのが現実だと彼は指摘する。リーダーシップに付随する役割がふたつあり、表2のリーダーの側に近い役割が「カリスマ的な役割」で、マネジャーに近い役割が「用具的（インスツルメンタル）な役割」（あるいは「実施促進者としての役割」）であるというのが、ケッツ・ド・ブリースの主張である。このように両者が同居していると考える立場から、この種の対比についてはつぎのように警告する。

．．．マネジャーをビジネスの生け贄にする必要があるのだろうか。実際、それはフェアではないのではないだろうか。ある程度マネジャー的な資質をもたずには、有能なリーダーにはなれないことははっきりしている。そしてだれもがすばらしいリーダーになれるわけでもない。簡単に言えば、全員が将軍というような軍隊はありえないのである。物事を具体化する人間もまた必要なのだ。^iv

われわれもマネジャーと対比しながらリーダーのひととなりやリーダーシップ機能を議論していくが、この警告にしかるべき注意を払うべきだと考える。対比は、データ収集の方策として、また自分や観察した他者の行動の意味を内省するツールとして、理解されるべきだろう。
注釈：
i Argyris and Schon(1974)のいわゆる実践者が抱いている「使用中の理論（theory-in-use）」がここでいう持論に相当する。また、素朴の理論もしくは素人理論全般については、Furnhma(1988)を参照。
ii Stogdill (1974); Bass (1990).
iii Zaleznik (1977).
iv Kets de Vries (1995), p.13.
（『国民経済雑誌』第177巻第4号,1998年, 65-78より。全文はこちらから（PDF，140KB）ダウンロードしてご覧ください）

金井壽宏　神戸大学大学院経営学研究科教授
1978 年京都大学教育学部卒業、1980年神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。神戸大学の助手、講師を経て1994年同教授。Ph.D.(MIT)、博士（経営学）神戸大学。専門は経営管理、組織行動、キャリア、リーダーシップ、創造的な組織、ネットワーキング。