いまから20年程前、「日本企業の人事は変わる」という声が盛んに喧伝されていた。その通りに、日本企業の人事は変わった。
どう変わったのか。
端的にいえば「人材流動化時代に変わった」ということではなかったか。
改革とは、「不要な所から必要な所へ資源（人と金）を移すこと」といわれるが、90年代を境として、国の労働者施策も、企業の人事施策も、企業を越えて人が動くこと、動き易くすることに向けて舵取りを変えた。
守島先生によれば、この流れを受けて企業の人事管理は次のような施策を打った。
・長期雇用の見直し
・成果主義の導入
・非定期労働力の活用
・女性人材の活用　etc
これらの効果は確かにあった。
人件費の削減は進み、日本企業は環境変化をなんとか乗り切ってきた。
80年代まで、どの会社にも少なからずは存在した「窓際族」は消滅した。働く人の意識も変わった。
その結果、新たな問題に直面している。
・仕事を通じての働きがい（モチベーション）が持てなくなった
・仕事を通じて人材が育ちにくくなった。
・ハイパフォーマーが辞めていく。
・現場リーダーのマネジメント力が低下した。etc
これがいま、日本企業に起きている人事問題である。
守島先生は、こうした現象の根底にあるのは、組織のインフラである「職場」の変化だと認識しており、「職場寒冷化」現象と呼んでいる。
かつて「職場」は、日本の強みの根源であり、日本的なるものの凝縮装置であった。それが、冷え込んで活力を失っている。

日本の「職場」は、オモテ機能とウラ機能の絶妙のバランスを取ることで成り立っていたという。
人を育てつつ選んでいる。皆で力を合わせつつ競い合わせる。安心な場所でありつつストレスも与える。
まとめていえば、「人」と「課題」のバランスの妙である。
いまの「職場」は、オモテ（人）とウラ（課題）のバランスが崩れ、ウラ機能だけが優先されている状態である。
にもかかわらず、経営を取り巻く環境変化は、最前線である「職場」の質に依存する戦略を要請するようになってきた。
・現場でのイノベーション
・現場での価値創造
・現場でのグローバリズム対応
強くて健康な「職場」でないと担えない高度な役割を期待するようになった。
寒冷化現象の中で冷え切った現場が担うには、あまりに重い課題ばかりである。
「人材流動化」という変化に対応するために採用した人事管理施策によって生じた「職場の寒冷化」現象が、いまの経営の要請を阻害するというパラドクスに陥っているのが、日本企業の実情である。
さて、どうすればよいか。
必要なのは、新しい「組織開発（Organization Development）」であると守島先生はいう。
70年代のドルショック・オイルショックを乗り切る原動力になった、一体感醸成型のかつての「組織開発」ではない。
戦略構築＆実行のための「組織開発」。組織能力（組織の強み）を作り込むための「組織開発」である。
・仕事を通じての働きがいが持てないのなら、職場で働きがいのある仕事を作り込む。
・仕事を通じて人材が育たないのなら、現場で育成（OJT）体系を作り込む。
・職場がギスギスとしているのなら、コミュニティとして職場を復活させる。
・リーダーの機能不全が問題なら、現場リーダーを支援する。
かつての「組織開発」は、ベルトコンベヤーの一部としての職場に体力と気力を培うためのものであった。
いま求められる「組織開発」は、頭脳と手足の両面を鍛えるものだ。
あくまでも現場を基点とした、セル型の「組織開発」と言えるかもしれない。
多様な価値観・人材をひとつの方向性に集約することに腐心してきた欧米企業では、組織開発部門が戦略スタッフとして重視されている。
「人」を見る専門部署である人事部とは別に、「組織・職場」をみる専門部署が求められる時代がやってき来た。
・この講演に寄せられた「明日への一言」はこちらです。
http://sekigaku.jimdo.com/みんなの-明日への一言-ギャラリー/1月26日-守島-基博/